李义文：科学运筹谋发展 剑指百年铸辉煌
2009年与2001年相比，煤炭产能由74万吨提高到700多万吨，提高10倍；销售收入由3.6亿元提高到44亿元，提高12.2倍；资产总额由7.9亿元提高92.5亿元，提高11.7倍；职工收入由6249元提高到39952元，提高6.4倍；上缴税金由2487万元提高到17.27亿元，提高69.4倍；企业2001年亏损2665万元，2009年实现利润11.3亿元……
数字是枯燥的，但它最能说明事实——即临矿已由昔日的资不抵债、濒临倒闭，一跃成为拥有煤炭和铁矿资源开发生产、煤矿机械制造与加工、玻璃纤维、电力热力、房地产开发等于一体的大型现代企业集团。
成绩的背后是一段艰难的跋涉。2010年，是李义文从淄博来临沂工作的第10个年头。10年来，他用战略家的眼光、企业家的智慧、实干家的拼搏，带领干部职工用科学发展观来推动企业思想解放、谋划企业发展战略、构建企业体制机制、指导企业经营管理，书写了临矿集团发展史上奋起自救的辉煌篇章，赢得了矿区10万干部职工家属敬仰和拥护。李义文先后被授予“富民兴鲁劳动奖章”、“山东省优秀企业家”、“全国最受关注企业家”、“中国煤炭工业优秀企业家”和“全国煤炭工业劳动模范”等荣誉称号，今年又被评为“全国劳动模范”。
今天的临矿人和昨天的临矿人为什么差距那么大？我认为，除了有外部市场带来的机遇外，关键还是思想观念、生存理念发生了巨大变化，而职工观念的大变化又带来了企业发展的大跨越。 ——李义文
扭亏先扭人 扭人先扭心
在走遍全局23个单位掌握了大量第一手资料的基础上，李义文出手了。
趁热打铁，李义文立即在全局开展了“三个大讲”、“四个不怕”教育活动。大讲国家靠什么繁荣和富强、企业靠什么生存和发展、个人靠什么谋生和富裕，使员工认识到企业是经济组织，存在的价值在于实现利润，创造效益，存在的基础在于严格按市场规律来办事，国家不会再对企业管到底；个人的生存靠的是能力，是技术，企业不养闲人，不养庸人。“不怕公有私有，就怕什么都没有；不怕是草是苗，就怕市场不需要；不怕姓资姓社，就怕姓穷”。只有大胆试、大胆闯、大胆干，才能使企业重获生机。
通过声势浩大的解放思想教育，广大干部员工逐步扭转了悲观失望、畏难发愁的思想，树立了参与改革发展的责任意识；扭转了麻木不仁、破罐破摔的思想，树立了市场如战场，时机不等人的紧迫意识；扭转了得过且过、苦熬苦等的思想，树立了依靠自身力量改变生存现状的自强自立意识；扭转了依赖国家等靠要的思想，树立了当家作主的主人翁意识，为顺利实施全局的大改革大发展打通了“心灵”通道。
“解放思想，黄金万两；思想解放，万两黄金”。正是解放了思想，临矿放手大干，抓住了四大发展机遇：抓住“国退民进”的机遇，进行了产权制度改革；抓住核定生产能力的机遇，进行了大规模技术改造；抓住省煤炭局机构改革机遇，实现了低成本扩张；抓住国家深化国有企业改革机遇，进行了主辅分离。
“战略”这个概念最初存在于军事领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。俗话说，人无远虑必有近忧，企业实现科学发展、持续发展，必须有科学的发展战略。 ——李义文
科学发展明思路 战略调整显生机
“先优后增再大，先强后富再美”是李义文认真研究分析国家各项方针政策，把握形势发展要求，结合政策制定科学合理的临矿发展思路，旨在稳中求进、稳中求胜。“优”就是资产优良、利润率优高、货币资金优足、人员素质优精。“增”就是增加积累搞建设、增长速度快发展、增加效益打基础。“大”就是在企业取得长足发展的基础上，不断扩大经济总量和规模。“强”就是指人均经济指标如产量、产值、收入、利润、自有资金、工资增长等跨入先进行列。“富”就是为社会多交税收，为职工增加收入，使职工生活水平不断提高。“美”就是达到企业和谐、环境优美、企业知名度和美誉度高。
沿着这一发展思路，李义文实施了“专、好、实”战略实施。
宁专勿乱。临矿紧紧围绕矿业、煤机制造业、玻璃纤维业三大主业做文章，避免多元发展所形成的风险。围绕主业在转变经济增长方式上、在提高经济运行质量上、在提高产品附加值上、在利用外部市场上做文章，使生产经营观念实现了新的转变，更加注重企业发展的内涵和质量。
宁好勿多。在现有经济规模和发展条件下，不追没有质量的经济，不求没有利润的收入，做到所有项目都盈利，全部资产都优良。
宁实勿虚。不做表面文章，不玩数字游戏，不搞面子工程。如要求改制分离单位彻底分离，一律不纳入集团公司统计，仅此一项，就影响销售收入近30亿元。
科学发展明思路，战略调整显生机。在李义文的正确领导下，临矿经历了求生存、求发展、求壮大三个阶段，实现了企业发展的实现了三大跨越。
跨越一：通过实施低成本扩张战略，成功划转了省煤炭局直属的3个煤矿以及3个煤机厂、13个公司实体，进一步壮大了经济总量和实力。企业实现了由过去的单一煤炭产业跨越到现在的矿业、煤机业和玻纤业三大主业的跨越。
跨越二：通过实施“走出去”资源扩张战略，先后在济宁建成了古城、新驿、王楼、军城四对现代化矿井。成功占有了内蒙古120多平方公里近30亿吨的煤炭资源，临沂苍山会宝岭铁矿2亿吨的铁矿资源，并在此基础上积极开展项目建设活动，形成了大投入、大开发、大建设格局。在内蒙古上海庙矿区建设三对年产300万吨、400万吨和1000万吨的大型矿井，其中榆树井煤矿、新上海一号煤矿将分别于今年7月1日和明年5月1日建成投产。目前山东省内最大、年产300万吨铁矿石的会宝岭铁矿将于2011年底建成投产。实现了由过去局限于省内资源开发跨越到“走出去”占有资源实现跨省、跨地区、跨行业开发的跨越。
跨越三：通过引进战略伙伴，目前已和中国烟草投资管理公司、国电公司、鲁能集团公司合作，共同开发内蒙古上海庙矿区，建设大型煤矿、煤化工项目及坑口电厂。通过强强联合，实现了由依靠自身增加积累到产品经营和资本运营“并驾齐驱”的跨越，探索了一条依靠资本运作、快速做大做强之路，拓宽了企业发展空间。
对于企业来说，科学的体制机制，可以确保企业在经营中不失误或少失误;而不科学的管理体制机制不但能导致企业决策失误，甚至葬送企业。
——李义文
在困境中推进改革 在改革中创新机制
李义文认为，临沂矿务局之所以长期亏损，主要原因在于长期计划经济的影响，只看投入不问产出，只顾花钱不思挣钱，企业的资产长期处于一种“人人所有、人人负责，而又人人没有、人人不负责”的所有者缺位状态。他认为解决的唯一办法是建立企业与职工的产权联结关系，让企业的一草一木都与每个职工的切身利益息息相关，真正做到企业与职工联骨联肉又联心，这样才能从根本上激发和调动职工的积极性，才能让职工成为真正意义上的企业主人。为此，自2001年以来，临沂矿务局用大刀阔斧的进行体制改革和机制创新，先后在22个单位进行了产权制度改革，建成了产权明晰、管理科学的公司制企业。
由于当时临矿国有净资产较少，低于5亿元，达不到省政府授权经营的要求，不能改制成国有独资公司。为此，李义文组织制定了全局“三步走”的整体改制方案，首先组建投资主体多元化的矿业有限责任公司，建立责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。在此基础上以新公司作为母公司逐步发展，采取控股、参股等产权联结方式，优化生产要素配置，推进资本扩张和产权重组，建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，形成集团公司。
国有企业多年形成的社会负担和历史包袱，是企业发展的体制性障碍。为使企业甩掉包袱，轻装上阵，真正成为市场竞争主体。李义文充分利用国家政策，稳步实施衰老矿井关闭破产、主辅分离和剥离企业办社会职能等改革。
——先后实施了4批共10个单位的关闭破产工作，目前老区所有衰老矿区已全部实施政策性关闭破产，两个矿井重组为投资主体多元化的煤业公司，成为了市场竞争主体。
——在省管企业中率先实施、率先完成主辅分离工作，先后完成了3批8个单位主辅分离。主辅分离单位的党工团关系全部移交地方管理，经营指标不再纳入集团公司统计范围。
——先后向地方移交了17所学校和医院，移交了2个社区管理机构，将所有单位的食堂、绿化、环卫、治安等后勤服务职能全部推向社会，由具有资质的社会物业管理公司进行经营。
通过深化改革，形成了分离单位放开搞活、集团公司轻装上阵的“双赢”格局。
山东省国资委于2005年6月在临矿召开现场会，重点推广了他们的经验，省委省政府、省企业联合会、国务院国资委也进行了重点推广，先后有60多家省内外煤炭企业前来参观学习，成为“山东国企改革的一面旗帜”。
国有企业改革的一个重要环节就是完善公司治理结构工作。2006年12月27日，省国资委召开临沂矿业集团完善公司治理结构试点工作会议，标志着该集团完善公司治理结构试点工作正式启动。
2008年5月，省国资委向临沂矿业集团公司派驻监事会，“三会一层”现代公司治理结构正式完善。7名董事会成员中，除了董事长、总经理、工会主席3人为内部董事外，其余4人是必须由国资委选聘的外部董事。2008年，董事会审议表决重大投资项目8件次，涉及投资金额20亿元；其中，否决投资项目4.9亿元，要求经营层重新论证项目2.7亿元。2009年，集团公司董事会围绕50个重大事项组织了20多次调研、论证，否决了2项议案，有3项决议由于市场变化或时机不成熟，暂未付诸实施。
“表面上看来（决策）效率低了，实际上对企业来说是效率高了，减少了风险，避免了失误，这就是加快了企业的发展速度，就说明效率高了。”谈起公司治理结构试点工作，李义文深有体会。
企业是盈利性的社会组织，它的根本目的是以最小的投入获取最优的产出，进而创造最大的效益。科学发展就是要节约发展、永续发展，强调以最小的资源消耗量获取最大的产出，而企业管理的科学化就是通过在管理的各个环节导入科学因素，最大限度降低生产成本，实现效益最大化。
——李义文
经营管理科学化 经济效益最大化
上任之初，面对长期亏损严重的严峻形势，李义文深感临沂矿务局在企业管理上存在着“漏洞”，决策随意、制度不严、管理水平低下成为一种普遍的现状。企业要保持可持续发展，必须科学管理企业的成长过程。李义文决心彻底改变这种状况，人们发现，李义文变“苛刻”了，强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制成为他的习惯。
严把四道利润关口。供应为第一道利润关，临矿采用集中统一的物资采购管理模式，收回了各单位的物资采购权，实现了集中化控制、规范化管理，目前，代储物资占总库存金额的96%以上，基本实现零库存目标。“用”为第二道利润关，为了少投入多产出，企业全面推行了精细化管理，加强成本控制，并广泛开展修旧利废、清仓查库和小改小革活动，最大限度降低生产成本。销售为最后一道利润关，临矿确立了集中统一销售体制模式，将各生产矿井的煤炭生产经销权全部纳入集团公司统一管理，统一价格、统一结算、统一调运，解决了内部相互压价、客户分散等经营风险。财务预算管理为利润的总关口，临矿把全面预算管理贯穿于企业管理的全过程，杜绝了各类预算外支出，使企业经营管理活动始终处于受控状态。
针对企业不同发展阶段的突出矛盾，李义文又出高招，在企业经营管理中一年一个主题。此举不但化解了矛盾，还有力推动了经营管理水平的提高。
2001年压指标挤利润抓扭亏。对原来下达的考核指标进行了重新核定和调整，对盈利单位增加了2300万元增盈指标，对三个吃亏损补贴的生产经营单位不仅全部断奶，还要求盈利100万元。
2002年压“两金”抓积累。要求从2001年开始新发生的货款账龄不能超过三年，要全部收回变为现金，陈欠款每年下降20%变为现金，积压产品材料、库存下降20%变为现金，企业货币资金存量增加了1.5个亿。
2003年抓成本提效益。各生产单位不准乱投资、乱发展，集中精力抓生产、抓成本、提效益。
2004年进行供销集中管理改革。实行大型物资集中采购和最高限价控制，建立了局矿两级销售、统分结合的运销管理模式。
2005年突出稳产增效，调整产品结构。深入推进产品深加工，投资1.83亿元，建设并改造了5个洗煤厂，集团公司洗煤能力提高到400万吨以上。
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