刘成强：我们这样做大时风

    鲁商档案：

    刘成强，山东时风（集团）有限责任公司总经理。五一节前夕刚刚荣获“全国劳动模范”，他同时也是全国五一劳动奖章获得者，山东理工大学硕士研究生导师。

    他所领导的企业，首开我省资产重组的先河，冲破一道道难关，将10多个县直事业、企业优化组合到时风集团，为企业快速起步赢得了发展的先机。

    他坚持“同行业的最高标准是时风的最低要求”、“没有办不成的事，只有办不成事的人”、“产品是钱，质量是命，不能要钱不要命”的先进理念，进行技术研究、基础管理、用人机制、企业文化等方面全方位的创新，企业焕发出勃勃生机，主要经济指标17年增长了440多倍，连续15年居全国同行业之首。

    他坚持“没有附加值的外资不往兜里装”的理念，用最佳投入换取最佳产出，使企业的固定资产、发展规模、现金流动始终处于最佳结构，保证了企业的健康发展。 

    5月18日，时风集团迎来了她的第十七个生日。

    从一个只有19人的街道小厂，发展成为全国的龙头农用汽车集团，提供直接就业岗位近3万个，去年销售收入达到200多亿元。

    时风靠什么将企业做大？有哪些值得借鉴的理念和经验？他们的秘诀是什么？带着一连串的问题，在她的生日来临之际，本报记者专访了时风（集团）有限责任公司总经理刘成强。

    市场需要的就是最好的

    记者：时风集团发家于农用车，壮大于农用车，主要经济指标17年增长了440多倍，经济效益连续15年居全国同行业之首，至今保持着全国的龙头地位。当初，你们为什么选择了这个产品？

    刘成强：时风原本是一个小厂，前身是高唐县城关修配社，职工19人，主要生产小农具。1984年生产三轮农用车，当时职工不足200人。三中全会后，全国实现了联产承包责任制，极大的解放了农村生产劳动力，调动了亿万农民的积极性，农业生产突飞猛进，农民对农用车的需求量极大。可以说，好政策造就了一个广阔的农用车市场，我们敏感的抓住了这个机遇。

    记者：从发现机遇，到乘势而做，这是一个复杂的过程。既有内部论证统一思想认识的过程，又有有关部门认可批准的过程，你们遇到了哪些困难和问题？

    刘成强：遇到的一个最主要的问题是“高低”之争。一部分人认为农用车科技含量低，没有发展前途，大规模投入可能会“劳民伤财”，应该发展高科技产品。到底上不上农用三轮车，内部和有关部门都争论得十分激烈。经过一次次的争辩，一次次的论证，最后统一了认识：市场需要的就是最好的。主要的依据是，农村刚刚发展，农民刚刚富裕，他们还拿不出大量的钱来购买高档次的农用车。农用三轮车正好适用于当时农民的生产和经济水平。实践证明，我们的决策是对的，做三轮车为时风积淀了资金、营销网络以及享誉中国农村市场的品牌优势。

    独创“自我积累资本”方式

    记者：据了解，当时造农用车的企业很多，但和你们一样爆发式发展的不多，有评论家称你们是“鹤立鸡群”、“独领风骚”。你们的绝招是什么？

    刘成强：时风能快速起步，能在激烈的市场竞争中脱颖而出，得益于资产优化组合。集团成立之初，企业缺钱，县里是吃饭财政也没有钱。有钱办事，没钱也要办事，等是不行的，机遇稍纵即逝。怎么办？时风大胆决策，在全省第一个开了资产重组的先河，通过兼并、租赁、划并、联合等方式，先后进行十余次资产重组，实现了规模化生产：先后租赁了3000平方米的厂房；划并了化工厂部分厂区；联合了县机械厂；合并了县拖拉机站；购买了燃料公司储货场；创出了独特的“自我积累资本”之路，实现了低成本扩张。这样做的结果：比建同等规模的项目少投资一半还多，缩短了建设周期，赢得了市场先机，实现了资产保值增值，连续几年时风集团销售收入、利税实现翻番。有了原始积累以后，时风集团采取“滚雪球”的方式不断加大投入，投资2亿元建成占地217亩的总装厂；投资7.5亿元建成占地486亩的时风农用汽车工业园。到去年为止实现主营业务收入210.6亿元，实现利税8.9亿元。

    记者：从时风当时优化组合的企业看，里面有一部分事业单位的资产，按当时的政策规定是不允许的，你们是如何冲破禁区的？

    刘成强：这当时确实是一个“难中难”的关键问题。被组合的企业不认同：我们是事业单位，是国有企业，你们是集体企业，怎么能兼并我们呢？起初从干部到职工都有阻力，上级有关部门不同意，企业主管部门也不同意，你把企业划走了，我去管谁？说到底，是一场利益格局的大变革，牵涉到方方面面的利益。

    要打破几十年计划经济体制下形成的坚冰，绝不是一朝一夕的事情。开弓没有回头箭，我认准了的事情就要大胆地干，大胆地闯。我带领企业其他领导同志，深入到被组合企业做过细致的思想工作，有时通宵达旦地和干部职工促膝谈心，并制定确保被重组企业职工权益的政策，对他们高看一眼，终于做通了他们的工作。对有关部门和主管部门，我反复前去汇报现实情况和今后打算，讲清一个事实：现在他们发不出工资，吃不上饭，不如让他们到时风工作，先拿上工资，吃饱总比饿着强。到底算什么性质、归谁领导，在实践中看。就这样经过协商，终于实现了资产优化组合。目前时风品牌价值已超过100亿元。回过头来看，没有思想的解放，就没有时风集团的大发展。

    “企业不创新就得死”

    记者：能够在短短的十几年中，培养出两个全国劳动模范，企业被授予全国五一劳动奖状，去年又被授予山东省改革开放三十年功勋企业，时风从一个小企业迅速崛起，成为全国的龙头老大，你们关键做了哪些事情？

    刘成强：关键是坚持了全方位创新。时风一直坚持“同行业的最高标准是时风的最低要求”，始终比竞争对手快半步，加大用高新技术改造传统产业，走自主创新发展之路。

    时风集团累计投资20亿元进行技术改造，增强了自主开发能力。自制了发动机机体、曲轴、缸盖、齿轮室盖等，拖拉机箱体、主变速器等，联合收割机驾驶室、抛撒器等，自制开发了1080后桥、专利离合器、巨型工程轮胎模具等零部件，大幅提升了产品性能。目前产品自制率达85%以上。

    多年来，时风始终将管理创新放在企业管理的重要位置，坚持“四个不能手软”（抓安全不能手软、抓质量不能手软、抓现场不能手软、抓廉洁不能手软），强化“四个机制”（实施承诺机制、强化运行机制、完善监督机制，形成信任机制）建设，优化内部资源配置。秉承一个理念“产量是钱，质量是命，不能要钱不要命”，把严把质量关作为工作的重中之重。

    四项定额管理是时风集团的管理基础，以劳动定额（工时定额）为主，辅之以费用定额、材料定额和动力定额，要求劳动定额最大，而各种消耗定额最小，使企业资产得到合理利用。每月对员工工时公开，员工收入分配公开透明，充分调动了广大员工的积极性。按照“说实话、办实事、出真数”的要求，应用企业资源计划系统（ERP），推进管理流程再造。采用“订单采购”方式，以“投标竞争、公开透明、择优择廉、广开货源”为原则，所有供货厂家都可随时报价、随时投标、随时供货，整合了供需物流链。推行“订单销售”模式，公司收到货款后，生成“销售订单”，经按所需种类、数量汇总后，生成“生产订单”，按订单信息指令生产，实现了“当天收款、当天生产、当天发货”。时风集团每年流动资金周转次数达9次以上，最高达到11．3次。

    人才也被时风视为企业的第一资源。集团始终树立“人人是人才”的用人观念，坚持“效果论”的用人原则，坚持“没有办不成的事，只有办不成事的人”的用人思想，从实践中锻炼干部，从基层培养人才。用人上任人唯贤，唯才是举，彻底打破人缘、地缘和血缘关系，无论是什么身份，什么学历，只要业绩突出，就大胆任用。真正使想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位、有待遇。

    “务实、求严、文明、优化”的企业精神是时风文化的精髓，是时风实现跨越发展的精神财富。我们坚持不懈地用文化统一思想，凝聚人心，让每位员工树立共同的价值追求，增强员工的团队精神。用员工的姓名命名重大的创新成果，如唐建新焊接车架自动化输送线、张高峰电磁吸盘立体贮存货厢系统等，增强员工的归宿感和成就感。

    回顾时风集团17年的历程，我深深认识到，创新是企业发展的不竭动力，创新的脚步任何时候都不能停顿下来。今年我们提出“提精度、调结构、抢机遇、顺机制”的指导思想，全面实施“8669”工程，转变发展模式，推进产业升级。

    拒绝没有附加值的外资

    记者：摩根斯坦利在中国的投资并不大方，对中国企业的直接投资异常谨慎。但她为何盯上了时风？而时风为何把送上门来的3000万美元又拒之门外？

    刘成强：摩根斯坦利投资从不贸然下手，而是先进行充分了解和分析，等到确认有了很好的切入点后才出手。对战略投资对象的遴选，摩根斯坦利有三个标准：必须是行业内最强的企业；产品品牌的知名度比较高；企业有良好的收益状况。时风正是符合摩根斯坦利投资标准的一个不错的切入点。

    在农机行业里，这些年时风可以说是风光占尽。时风成立以来主要经济指标每年以近30％的速度增长，不仅让竞争对手望尘莫及，即便放在增长率普遍较高的IT业里，这也绝对是个令人咋舌的数字。有意参股时风，其实摩根斯坦利并不算头一家，都被时风拒绝了。原因在于时风缺的并不是钱，我们缺的是领先于世界前沿的核心技术，对战略合作伙伴的选择不仅仅要看对方的资金实力，更看重的是资金之外的附加价值新的项目、核心技术、先进的管理、国际化的经营手段。

    没有附加值的外资，我们是不轻易往兜里装的。我们正是坚持了用最佳投入换取最佳产出的理念，使企业的固定资产、发展规模、现金流动始终处于最佳结构，才保证了企业的健康发展。   大众日报