曾湘泉：应对全球竞争 提升组织核心竞争力

     曾湘泉教授，中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师，我国著名劳动经济学家，人力资源和薪酬管理专家，美国管理学会、美国薪酬协会国际会员，兼任卫生部第四届、第五届政策与管理专家委员会委员，中共北京市委党建专家顾问，中国劳动学会副会长，中国劳动学会劳动科学教育分会会长。

    以下是曾湘泉教授10月24日在济南大学举办的“2009年人力资源战略国际高层论坛”上的主题演讲，题目为《应对全球竞争，提升组织核心竞争力——人力资源开发与管理七大问题的再思考》：

    人力资源这个概念引入中国，从上个世纪90年代开始。我记得1993年的时候，我们人民大学第一次将人力资源管理这个名称引入到中国的教育系统，原来我们学院是1986年在北京首创人事管理专业，1993年的时候我们把名字从人事管理改成了人力资源管理，我记得那时去做高考咨询，有一个家长就问我，说什么是人力资源管理，人力资源管理是不是搞计划生育的？所以非常有意思，在中国人力资源教育的发展也经过了非常有意思的发展阶段。十多年过去了，人力资源在中国是蓬勃发展，不光是教育，它的职业、队伍的规模，以及产业的规模都获得了非常大的发展，所以我们济南大学开这样的会，也反应了学科队伍本身发展的状况。

    应大会邀请，让我做一个主题的演讲，我想一下我讲这么一个题目，就是应对全球竞争，提升组织核心竞争力的问题，这也是我在全国人事厅局长会议上做的报告，跟省部级部长班也做过这种讲座，我跟大家讲一下这个问题，时间关系，给我一个小时的时间。我把主要内容跟大家交流一下。

    人力资源管理在中国现在面临着很多问题，确实像我前面讲的，这个概念不会发生什么问题，但是本身人力资源的理论实践来讲，也面临很多新的问题需要探讨，特别是从改革开放30年来看，我们大量的吸收和消化发达国家的一系列的人力资源的理论方法，但是在中国怎样去推动建立中国的人力资源管理的理论模式，怎么样推动中国的人力资源实践，支持整个组织的竞争力提升，还是摆在我们面前迫切需要研究的问题。这些问题归纳起来，我认为有七个问题需要研究，或者应该引起高度的关注。

    第一个问题，就是我们管理制度和技术的引进，与人力资源价值理念与文化的构建。我们知道西方的人力资源管理经历了四个阶段，第一个阶段就是20年代末，在美国开始发明的以职级工资制为基础的人事管理，就是我们今天看到的职位分析，职位评价基础。我们现在做的很多人力资源技术都是从那个时候的技术发明的，比如我们要确定一个企业，一个单位，包括政府定工资，都要做职位评价，职位评价是研究职位的相对架构，研究工作的自然属性，这种东西从什么时候开始，从20年代末在美国开始出现的。第二个阶段到了50年代末到60年代，我们知道新自由主义的产生，也就是人力资本主义理论的产生，对整个的影响非常大。所以人力资源这个概念本身的变化，也反映了这么一个情况。过去都叫人事管理，后来叫人力资源管理，当然现在我们知道，欧洲像意大利、德国很多国家还叫人事管理，但是人力资源概念本身的变化反映了组织对员工发展要求的呼声，就像我们今天讨论的关于管理阶梯问题，技术阶梯的问题，都是这样。第三个阶段，就是80年代的三部曲，竞争优势，竞争战略，国家竞争，战略人力资源管理理论开始产生，所以战略的概念导入了人力资源管理以后，就产生了战略资源管理的概念。第四个阶段就是90年代，计算机的普及，因为技术的变化，叫NHR，网络时代的电子化的人力资源管理。这四个阶段在中国都在经历变革，都在走发达国家走过的道路。

    我们无非有两个问题需要去关注，第一个问题，就是我们中国必须把发达国家经历的四个阶段压缩在一个阶段去完成，因为我们不可能一个阶段一个阶段这样走下去，这是不可能的。到21世纪面临的问题，全球化的背景下，我们面临的问题是这样的。人力资源融合的问题也非常突出。在中国还有一个非常大的问题，是和其他国家不大一样的，我们经常讲到的就是干部深入管理，这个在西方的人力资源管理的阶段中是没有的，什么叫干部？大家都知道我们上大学，很多大学生想当干部，不想当工人，干部是干什么的，干部用标准的语言讲是从事革命工作的人。所以当干部要填一个干部履历表，这个表是表达你登记你关于革命工作的信息，什么叫革命？毛主席说过革命不是请客吃饭，革命不是这个，不是那个。革命是干什么的？当然有人说我们现在就是请客吃饭，那不叫革命，那叫工作。革命是一个阶级推翻一个阶级的暴力行动。我们在座的其实没有搞革命的，你要搞革命会出问题。什么意思呢？十六大报告讲过，我们党过去是革命党，现在变成执政党，把这句话翻译一下，是我自己讲的，就是我们过去是革命党，我们现在是执政党，我们要从革命党的管理思想走向执政党的管理思想。这个其实就是非常大的变化。所以在中国，人力资源管理面临最大的突出的问题，是怎么解决干部身份的管理问题。时间关系，我不展开讲。

    我们现在面临的普遍的问题不是什么人事管理和人力资源管理的区别问题，是干部身份和对人的管理问题。我们大家看现在做的这一系列的企业的变革，事业单位的变革，包括政府的变革，很大程度上都是要引入现代人事管理，或者现代人力资源管理的制度的问题。所以大家看到很多组织都在做职位分析，职位评价，学国外的很多技术，学国外技术的速度也非常快。美国《商业周刊》在2007年的时候发表一篇文章，讲到中国的人力资源变化整个的管理非常快。跨国公司一觉醒来突然发现中国的企业所使用的语汇和他们都一样了。现在都使用什么语汇？绩效管理，360度考核，这个词翻译不太准确，应该叫360度反馈，我们汉语不够用了，只好从外国引用一些词来表达。什么评分、计分卡。这都是外国的东西，都是跨国公司过去用的东西，我们现在一觉醒来，突然发现我们和他们说话都一样了。

    大家研究一个非常有意思的问题，就是中国的企业成功的人力资源管理，引入国外的技术方法的案例并不是很多，我们很少听到有哪个企业在吸收消化，甚至创新现代人力资源管理模式方面有很大的成功的案例，我把这个叫什么呢？我认为这个问题，为什么会出现这样的问题，我归集为“两张皮理论”，就是一方面我们去学国外的制度、技术、方法，但是另外一方面，我们其实并没有很好的去执行、落实。为什么呢？这里面我讲一个观点，就是第一个关系，第一个问题，就是我们对价值理念和文化的构建大大的忽视。大家知道世界上人力资源管理模式不光是美国，战后的发展中我们看到德国、日本的发展，我们知道德国和日本，它们其实并不是完全和美国的模式一样。举个例子，日本人他过去很少去做职位分析，企业也没有职位说明书，所以日本的人力资源管理模式叫终身雇佣制，企业年终工资，企业工会，叫三大支柱的人力资源模式。日本怎么成功呢？记天报写过一本书叫激荡的百年史，60年代日本实行国民收入倍增计划，日本的经验在哪里？和它的人力资源管理有没有关系呢？我们说毫无疑问是有关系的，日本的管理归结起来在人力资源管理最重要的经验是什么，就是员工的献身精神，或者叫员工的敬业精神。我们这两年去研究日本的人力资源管理模式，去年我们去访谈了日本的很多企业，我们最近还写了一篇文章刚发表，就是日本在华的企业人力资源管理确实发生了很大变化，我在北大跟日资企业和韩资企业的CEO上课，他们告诉我，两年前日本在华的企业人力资源管理模式全部变了，也就是说，开始引入美国的绩效管理的模式，但是我们知道日本为什么成功，我们访谈了东芝的前HR总监，在日本待了30年，他给我们讲了一个案例，在华的企业员工第一次培训，培训什么，就是擦桌子，我相信我们在座的人都会擦桌子，我也会说我们中国人大概90%的人都不会擦桌子，他告诉我们，说我们中国的员工都不会擦桌子，中国人擦桌子大部分就是拿个抹布来回擦，这叫尘土搬家，东边搬到西边，西边搬到东边，日本人不这样，他认为这个抹布擦过去要叠起来再擦。日本企业战后成功靠什么，不是靠美国的职位分析，职位评价，日本人怎么上班，十几个人上班，早上起来围一圈，讲昨天我做了什么，今天我做什么。我一看中国的文化大革命，就是早请示晚汇报。日本的企业是员工的敬业精神，团队的合作精神，人力资源管理不是物的管理，不是机器，所以中国的人力资源管理要成功，不是简单的搞文本主义，更不是写字运动，写一大堆职位说明书，写完放在抽屉里。

    日本人是敬业精神，德国人是进去精神。克罗伯？？第二次世界大战，造军火的工厂，2006年开始引入美国的绩效管理，德国是很成功的国家，这两个民族酷爱的运动在世界上都很发达，德国的专家，日本的专家告诉我们，说我们最大的区别是对误差的概念，说你们的误差概念是1%，我们的误差概念是1‰。他们的做法是不以善小而不为，不以恶小而为之。我们要去获得进步，要获得突破，要提升组织的竞争力，绝不是把美国的东西表面的制度技术拿过来就能够成功。所以在这里我给大家推荐一本书，这本书的名字叫《基业常青》，讲的道理非常深刻，就是讲到了世界上一些杰出的公司怎样能够成功，最重要的经验是什么，一个伟大的组织从不放弃他们的核心价值观和行为标准。正如一个有上百年历史私人所有，并拥有数十亿资产的公司的CEO所说，我们本来要花费更多的时间适应一个新的文化，特别是当我们很难找到适合我们价值系统的员工时，例如在某些国家腐败、欺诈猖獗，因此我们前进的速度，只能取决于能否找到符合我们标准的人，我们宁愿放弃那些背弃我们的原则才能获得的商业机会。尽管如此，当很多竞争对手在50年前就消失的情况下，百年之后的我们仍然屹立不倒，并且每十到七年规模就大到一倍，原因就是我们不以利益降低我们标准的原则，我们带着长远的眼光看待一些事物，并且一直如此。所以高瞻远瞩的盈利性公司和非盈利性组织，像政府和事业单位都一样，都没有区别。两者都依赖超越伟大构想的依赖，永恒的核心价值观和追求利益至上不变的使命，两者都随着世界的变化而变化，同时保持他们的核心价值观，两者的受益文化和接班人制度，两者都需要向上的机制，需要胆大包天的目标，需要创业精神，或者不断自我改进的机制，两者都需要一致的合作，以保持他们的核心价值观使命，同时伺机进步。当然盈利性组织和非营利性组织在结构动力方面都不一样，但构建一个长盛不衰的精神却是一致。所以我建议大家去看《基业常青》这本书，这本书告诉我们什么？告诉我们一个组织为什么能够伟大，为什么能够取得竞争优势，绝不是简单的靠文本、制度、技术，最重要的东西是什么？是核心的价值观和理念。这个问题我不想展开讲，其实在中国现在问题很大，中国的优秀的企业家遇到这个问题，比如像我们的著名的企业家张瑞敏，她给我们已经讲到这个问题。这是第一个问题，我觉得我们确实要引进国外的制度技术方法，同时更要重视精神层面，价值层面，文化层面的问题。

    第二，是外有人才的引进与现有资本的开发与利用。我们知道对中国的企业来讲，讲人力资源管理，其实讲四个词，八个字，第一个讲吸纳，第二个讲维系，第三个讲激励，第四个讲培训。中国的企业，中国的政府一讲人力资源开发，通常都是讲前两个字，第一个词叫“吸纳”，我们知道改革开放30年，我们取得很大的进步，我们在人力资源方面，就是从海外，从其他组织中吸引人才，人才大战。大家去看看，在中国的统计研究中，有多少人才吸纳是成功的，迄今为止看不到这样的研究报告，说是多少外部吸收来以后成功。有统计发现跨国公司高层的进入中国企业工作，服务时间超过一年的不到4%，换句话说，空降兵没有多少成功。为什么会出现这样的问题？是不是说人才的吸纳就不重要，不能这样说。大家知道美国今天为什么发达，其实和他的移民政策有关系，也就是和他的吸纳有关系。人力资源管理的问题，首要的问题是什么？首要的问题不是吸纳问题，我觉得我们现有人力资源的开发利用的问题，或者人力资源的机制建设问题，首先是问题。我们知道中央2003年底开了人才工作会议，有一个人写了一篇文章，这个文章题目叫“讨论为什么中国的科技竞争力下降”，大家知道其实世界上关于竞争力有很多排名，有世界经济达沃斯论坛的排名，还有中国竞争力排名，为什么下降？这篇文章叫做“人事是中国科技竞争力下降的主要原因”，题目是这样写的。第一件事讲留学，我们留学当时是40多万人，当然现在是140多万人。说发达国家通常是三个人留学，两个人回来，一个人在国外。我们是两个人在外面，一个人回来。硅谷讲，硅谷这个地方有7000家公司，华人开办和华人当CEO的有两千多家公司，20多年来流失了多少硅谷，他还讲一件事，讲浙江大学我们培养的第一位老外科博士叫郭丙正，是我们国家培养的第一位脑外科博士，1996年的时候因为拒绝开抗生素的回购药，被迫下岗。卫生部我们现在教育、卫生问题非常大，社会意见非常大。卫生问题意见在哪里呢，主要是国家对我们的医院的补偿机制有问题。90年代中期医院的补偿15%。我去年去北京医院做一个课题，关于薪酬的，5%。医院都是正部长看病的，副部长不看病。我们医院的补偿很低，我们医院去卖药，其实国外知道，医院是不能卖药的，医、药分家的。医院允许卖药马上就有问题，医生进来了，叫信息的不对称，需求诱导，医生看病老是问你，你是公费还是自费，你说自费，他不大做这事，你一说公费，马上给你开很多药。我们叫开大处方，因为医生要挣钱，所以医生老是问你自费还是公费。郭丙正不愿意开，不愿意开就下岗。现在很多人下岗，部长也下岗。问题是下岗以后，16个月内他在国内没有找到工作。这是很奇怪的事，我后来去浙江问，领导说真有这事，这个事挺复杂的，真是这样。16个月之后，他找到工作了，他在美国加州，一个世界著名的医疗中心找到工作了。所以这篇文章这样说，郭丙正是不是人才，我们国家培养的第一位脑外科博士，不是人才嘛，美国人都说是人才，你就认为不是人才。所以他说人才的竞争不是人才的竞争，是人才制度的竞争，是人才激励制度的竞争。所以大家想想这个问题是不是这样的？中央召开人才工作会议时，大家不知道学习没学习这个文件，总书记专门讲到四个机制的问题，这马上开第二次会议。差不多把这个文件弄完了，明年初要开。所以我说我们的人力资源开发的重点在哪里？绝对不在吸纳。大学生现在进入组织中大概是这样的情况，包括日资企业、韩资企业，三年待不到就走掉了。优秀的人才吸纳进来，优秀的人才必须待下去，过几年跑了有什么用呢，你天天招聘。优秀人待下去，优秀的人才会自动创造价值吗？人不是机器。优秀的人要创造价值，就要激励。激励是人力资源管理的核心。也就是说人力资源管理，这个工作最大的挑战，最有价值的工作是什么？是把人的潜在的能力转化为实际的工作业绩。这就是我们做的是不是有价值，否则要什么人力资源管理，还什么学科，还什么专业，还什么产业，不可能。所以我说人力资源开发管理，在中国最重要的问题，是把我们自己组织的人力资源管理首先搞好。

    我讲一个例子，东北工业区，东北工业区引进了3万人，跑掉了30万人，大家想想有什么成效呢，现在讲西部开发，中部崛起，战略很多。我经常去这些地方，我想我们这些地方一样首先把现有人力资源开发的机制平台搭建起来，当然除了激励机制，培训，或者培养，这个词也很重要，时间关系，就不展开讲了。

    比如IBM公司为什么能够成功，中国企业很少去研究，它是长板凳计划，这是什么呢？就是你是一个领导，你要离开，你首先把接班人选好，就是棒球比赛的理论。任何人做任何职位领导都必须这样，这才叫合格。所以IBM公司的长板凳，现在张瑞敏叫N+1计划，在海尔推动。其实就是这个原理。因为时间关系，就不展开讲了。大家将来去看，看一下这些理论方法。

    跨国公司之所以能够在地球上控制境外开发的90%，能够在整个的GDP，全球的经济中决定控制地位，绝对不是技术，是管理。最重要的管理就是对人的管理。他们有一成套的人力资源管理的技术和方法。我在北京市给国资委做CEO董事长还有书记的非财务指标评价，我访谈过德国一汽，也访谈过惠普，也访谈过ABB，他们怎么去做管理，他们公开答辩，说弄个人来讲讲，然后底下打打分，然后选你当CEO，这是天大的笑话。我们就这样选人，世界上哪些公司怎么选拔人才，是从外部找个人来聘用，微软从全球招个人，你天天给我答辩？所以问题的关键首先是要解决现有人才的开发机制，最好的人力资源开发管理不是所谓的把一些博士、硕士搞到一个组织中来，最好的人力资源管理是把普通的人组织起来，创造出惊天动地的业绩来。这叫最好的人力资源管理。这种案例非常多，不是国外，中国的古代，中国的近代，中国现有的企业都有成功案例。

    第三个问题，关系加大人力资源投资与重视员工的培训需求分析和效果评估。今天为止，我们中国的企业对人力资源的重视程度前所未有，对人力资源管理重视的程度之标志之一，就是不惜一切代价，加大对员工的培训投入。确实是这样，我们中国的政府，我们现在除了中央党校，国家行政学院，我们搞了浦东干部学院，井冈山干部学院，我们很多官员送到美国的哈佛，欧洲最好的商学院去学习，中国的企业一样，花巨大的投资去培养我们的干部，培养我们的专业技术人员，但是我们坦率讲中国的企业也好，中国的非盈利组织也好，培训的效果并不是像我们所想象那么好。为什么我们的效果并不是很好？我觉得在中国最重要的问题不是加大人力资本投资，包括大学一样，大家看现在经济恢复很快，经济增速很高，但是大学生就业，其就业岗位也很多，我刚从内蒙回来，发现招人很困难。为什么？我觉得我们在培训中有两个问题应该高度关注，第一个问题，就是我们的培训需求分析不重视，培训缺乏针对性。这个问题其实非常突出，我们现在大家都讲培训，说请于丹讲讲《论语》，《论语》也挺好，其实《论语》也讲人力资源了，孔子说知其所求，查其所谙，就是美国所说的素质模型。孔子这个不能说拿去HR做，说明天选人。我说什么意思呢？我们中国企业要做一些一般培训，更重要的是要培训，跟我们职位有关系的培训。我讲一个故事，我们知道日本的人力资源模式，因为是内部市场模式，流动很小。所以它培训很重视，不像美国的企业。日本的神户钢铁公司有一个培训课程，这个课程翻译成中文叫管理模拟训练，就是我们一个总经理，一个制造部长，一个财务总监，一个营销总监围个圈坐那，开始做这个游戏，模式生产汽车，比如生产汽车大家要做目标，要有预算、有市场等等。一般人做两天时间，你这个职位面临的问题都会遇到。当时我去看我们的联想，清华的同方和农业银行，我在国内请12家企业来讲讨论一下管理模拟训练在中国的应用，日本人说你们也别讲管理模拟训练了，你们讲讲中国的课程，我们说现在的培训方法不好，讲一大堆培训的问题。后来日本人说你们讲的问题都不是培训的问题，当时我们就纳闷，培训的问题都成了问题。什么叫培训的问题，本身就成了问题。日本人怎么讲，什么叫培训的问题。培训的问题就是期望的标准，和我们现状之间的差距，那叫问题。后来我说不好意思，我们中国企业现在没标准，你看看有没有问题。人家说那你们就没有问题了。你们就挺好。所以中国企业的人力资源管理最大的问题是什么？我后面还会讲这个问题。我们不研究人和工作关系，我们就研究人，抽象研究人。中国就出了个概念“人才”，人才概念实在不是很好。人跟事如果脱离了，有啥用呢？有啥意义呢。我经常讲人民大会堂有200个厨师，人民大会堂200个厨师是不是人才，在我们这能教书吗，大家想你是教授，你上人民大会堂去做饭，能成为人才吗。你什么都不是。人民大会堂那200个厨师出来只要开一个餐馆就成一个餐馆。所以我们的管理最大的问题没有培训的标准，大家看一看，美国缅因州的大学的培养，它提高很多要求，我们没人提这个问题，我们叫德智体全面发展，我们提错了吗，没有错。它提八项内容。时间关系不展开讲。我只给大家讲一点点东西，比如思维能力，一个大学中，八项能力，只有两项能力是讲认知能力，六项能力都是软技能。但是这些软技能太重要了，比如思维能力，第一个叫提取问题的能力，能够面对未知，就怎样观察问题作出合理选择。我们这儿有硕士生，我们培养博士生经常问，一上来就问有什么问题。做研究，大家知道最痛苦的一件事就是要提取问题，要面对未知，怎样做出合理选择。第二个解决问题的能力，第三个决策能力，第四个分析思考能力，第五创造性思维能力，对新观念新产品的创造能力。时间关系不展开讲。美国人培养一个大学生，他要培养他必须有清晰明确的培养标准，很清楚。比如我们看第三个基本技能，必须具备阅读、写作、计算、听说。我们学院有个学生，上交所让我们学院推荐学生，大家知道上交所很难进的，推荐三个学生，我选一个学生，我说就一个学生，你们不要的话我保退，是泰安人，这个学生很优秀，就是写作能力特别强，他天生好，不是。他们家是农村的。他就写过13年日记，做过16个工作方案，上交所去了以后，第一年用他，上交所什么地方，每年请外国咨询公司花100万美元做项目，从他进去以后，从此就不请外国咨询公司了。第一次写报告，领导说没人写报告，让他来写，写完报告，一个人都不能写。我带他出去做过报告，写完报告，一个字都不能改。大家知道知识是能学习的，能力不是能学习的。你必须训练，必须锻炼，必须实践。但是我们的大学，我们的学生天天坐那听报告，就像我经常讲，学游泳，听游泳教授讲怎么游泳，然后你回来写论文如何游泳，再写一本专著，如何游泳。然后放到黄河里游，立马淹死了。知识是能学习的，能力不仅仅是能学习的。这些基本技能的训练都非常重要。我们现在企业招人，贵州一个领导给我说，怎么招的公务员，就不会写报告，他发牢骚，现在公务员搞个考试，我最近还研究公务员的招录问题。大家都不会写。所以我说其实国内也有成功案例，比如重庆职业技术学院，有个汽车系，我去重庆做报告，院长告诉我，我们的汽车系办的很好，中国的职业技术学院面临好多的问题，重庆职业技术学院两种模式，一个德国的模式，五天，四天在企业叫双元制。还有一种模式澳大利亚模式，首先研究企业需求，重庆职业技术学院汽车系，2000年接受澳大利亚的知识，做一个案例，他们首先去汽车维修站研究任务清单，然后再做能力清单，在任务清单、能力清单基础上，开发出15门课程。重庆职业技术学院的汽车系的学生到什么程度，现在重庆的法拉力、奔驰、宝马，都是他们学生修。学生非常受欢迎。为什么重庆职业技术学院汽车系的学生受欢迎，是因为它是一个著名大学，有博士点，有硕士点，是因为它的老师都是博士学位，不是，它研究企业的需求。所以培训的需求分析，是我们提高人力资本投资效果最重要的问题。当然除了这个之外，其实很有培训的效果评估。

    第四个问题是建立总报酬模型，外在报酬和内在报酬的问题。这在中国其实也是一个很大的问题，我们知道薪酬理论引入中国，大家经常说，说中国企业现在面临的问题，第一个就是薪酬，再说的宽泛点激励。第二个问题就是绩效评价，绩效考核。薪酬大家知道，薪酬是分两种，一种叫内在报酬，一种叫外在报酬。我们现在研究大部分都是外在报酬。比如说我们看到的直接薪酬，基本薪资，加班加点奖金，还有间接薪酬，服务额外津贴，这部分研究很少，其实这个在中国很重要，为什么这么多人愿意考公务员，为什么这么多人愿意到大学工作。我们做过国际劳工组织的工作时间研究，中国的企业平均工作时间是多少，中国的政府，中国的大学工作时间是多少，巨大的差异。劳动法怎么规定，我们的工作时间，在座的知道吧，中国的企业劳动工作时间是多少？《劳动法》规定是44小时，1994年3月份《劳动法》规定。国务院规定工作时间是40小时，中国很有意思，这两个标准都同时存在，反正也没人提意见，44小时也不违法。实际上中国企业的工作时间是多少，是44.6小时，我们做过北京、长沙和广州300家企业的研究，但是中国的政府多长时间，中国的大学工作时间多少？我们现在是52周，一年52周，104天是大学工作的，暑假60天，寒假40天，中国大学工作时间，大概就是200天左右，所以我经常在单位讲，我们都成不工作民族了，假很多。在美国没有这回事情，就教授一年发9个月工资的，假期是不发工资的。你要教书给你钱，不教书没你的事情。不工作时间给予工资，在中国是非常大的福利，你去想想，公务员工作多长时间，他不会一星期工作五天的，有的一三五上班，有的二四六上班。喜欢的办公室装备，宽裕的午餐时间，特定的停车位，业务与名片，动听的头衔，看大门的都不叫看大门了，叫行政助理。这些东西都是外在报酬。还有内在报酬，中国的企业学习西方的人力资源管理，现在主要在第一阶段，就是做职位分析，职位评价。薪酬理论中也是以职位为基础的薪酬制度设计，这个东西道路很漫长。现在我们的公务员工资，大学的工资，医生的工资，都是人力资源管理问题，没职位评价。你说政府工作在北京当个处长也叫处长，在县里面也叫处长，处长和处长一样吗，根本不是一回事。到底下当县长是处级，底下县长当局长是科级，这个东西绝对有问题的。但是我们中国没有人去做职位评价，也缺乏这方面的专业人才。

    但是同时现在国际上也讲新理论，我给大家介绍一下，叫总报酬。大家看这个模型，总报酬讲什么东西呢？跟原来的东西不大一样，是五个纬度来测量，第一个测量是薪酬，就是我们现在讲的工资、奖金这些东西。第二个是福利，福利其实也很重要。还加了三个东西，这三个东西都特别重要，第一个问题工作生活平衡，工作生活平衡非常重要，我是在中海油做了一个研究，去年完成的，中海油大家知道，现在我们的中海油也不缺钱，啥都不缺，就缺人，缺啥人呢？不是一般劳动力，因为在海上打井，最重要的缺那个监督类职位。因为你在海上去指挥100多个人、十几个单位，每天现金流是100多万，连直升飞机都指挥，什么人重要呢？监督。监督培养，从实习监督到副监督，监督，钻井监督等等这样上来。我们去研究，大学生进去三年就觉得没意思了，工作生活平衡就是重要的一个问题。第一天上大海，我坐飞机去海上，条件特别好，不能说五星宾馆，四星宾馆是有的。第一天看大海，心潮澎湃，第二天看大海就下降了，过一个月看大海，看了大海就发愁。大海和陆地不一样，你想去哪儿去哪儿，不可能弄个直升飞机让你转悠一圈。一般海上作业，三到四个月才能回家。那很远的，近海坐飞机都半个小时，远海那很远，所以很多人找对象都成问题。工作生活平衡，在地质、煤炭、石油，我们很多大行业，收入不低的。其实很多学生不愿意去。或者去了以后就溜弯了。还有个人发展与职业机会，这是弥漫在全社会的问题，叫职业倦怠，在座的领导也有职业倦怠，好多人都有，很多人当厅长当的时间长了，当不了部长，职业倦怠，副部长当不了副部长，职业倦怠。中国有多少领导干部，中国的正部级只有200个，副部级有3000多个。你说还什么职业倦怠呢，在县里当个职业干部，就是县长，最高领导了，还职业倦怠吗，职业倦怠，为什么职业倦怠，这个问题需要研究。中国这个问题非常严重。

    职业发展、个人发展、职业机会，对人力资源管理来讲非常重要。一个方面提供机会，为什么海外人到国内来，给他机会。还有一点很重要，职业倦怠最大的问题，是我们缺乏职业管理。包括职业观的问题。我们大学生出去，今年我们的大学生毕业，各院长给学生写一句话，我就写一句话，我说各位走出校园，走向社会。面临第一个问题是什么？什么叫成功的职业观。若干年后，各位在不同的岗位上工作，职位肯定有高有低，但是我告诉大家不要在意这些。什么叫成功的职业？先要搞清楚。成功的职业不是这些东西，成功的职业是什么？是把工作做到极致的人，这叫成功。我们人民大学最有名的是什么，人民大学的附中，你们都知道，人大附中不能说全世界，反正全中国特别有名，去年教师节家宝总理以私人的身份参加我们人大附中的教师节，中国哪个大学这么牛。在北京吃饭，说请空军司令，海军司令吃饭还可以，其他人不要想这个事。每年海外的一流大学有多少学生，天天都是世界一流的大学到我们人大附中来。也不是什么级，中学算啥级。在北京官多的是，遍地都是局长、部长，随便捡，有的是。人大附中算个啥级。最重要的成功不是级别的大小，讲笑话说当年吴贵贤，吴贵贤当副总理成功吗，不成功。有一次外宾来访问，说是谈其《本草纲目》，谈起李时珍，吴贵贤作为一个小组长，做一个厂长还挺好，做副总理其实不合适，他知道李时珍是干吗的，他说了一句，说李时珍同志来了没有。这不是他适合做的事情。所以什么叫成功的职业。个人发展职业机会，职业管理非常重要，为什么有职业倦怠，我们没有职业管理，我们没有压力管理，我们看不到我们在做这个职业中间，我们成功的人士那个高标准和我们之间的差距。当然还有绩效认可，时间关系，我就不讲了。

    还有一点，完善绩效评价（绩效管理）与推行能力评价，这个问题在中国企业特别突出。现在都讲执行力，执行力是什么，执行力就是绩效管理，有战略有什么用，怎么把握执行力，就绩效考核。绩效管理是什么？绩效管理重要不重要，绩效管理难不难？既重要，也很难。我给大家讲个故事，有多难？60年代，美国人搞了两项计划，第一项计划是什么？十年人类登月计划，第二项计划十年人类绩效评价计划。60年代，美国人实施的人类登月计划成功了吗，成功了。当然现在有人说，那是假的。你们看电视拍出来，星条旗在飘，有人说那是好莱坞拿鼓风机在吹呢。反正不知道是真是假。人类登月计划完成了，但是人类绩效计划没有完成。就是人力绩效计划比登天还难，有这么高科技吗，比高科技还难。不要小看人力资源管理。但是我给大家讲人力的绩效评价是能够做到的，怎么做，大家研究一下奥运会，研究一下体育运动。你看看怎么去做？绩效评价其实就两个东西，第一个东西什么呢？第一个东西就是标准。我给大家讲，什么叫好？什么叫坏？那是人规定出来的。奥运会开以前，是世界锦标赛，跳水锦标赛，我跟北京市很熟，北京市给我一张票，让我去水立方看那个比赛，我就看比赛挺有意思，中国队两个小孩跳下去得95分，越南队跳下去得59分，这怎么评出来呢？中国的小孩晚饭都不吃饭的，练的跟一根绳一样。第一条是水花越小越好。如果是规定水花越大越好，那在座的都是世界冠军了？我跟你讲你也成不了世界冠军，只要世界规定水花越大越好，他们就去专门去找那些奇形怪状的人。海信当年，周建也挺厉害，他请了四个人到我们学院去考核，七点讨论，晚上十一点，讨论什么问题，什么是考核，没搞明白。我相信大多数企业人都没搞懂。海信要生产电视机，怎么比较呢？我一个亿放在银行，有利息，你给我500万，我现在给你一个亿，你就自然给我500万。麦当劳第一家在中国建的时候，在中国种了八年的土豆，在王府井开了第一家店，现在麦当劳60%的土豆还是进口。所以大家讲考核是什么？是目标和我们现实之间的差距。企业根本没有目标，你考核什么呢？所以我们讲一种是测，一种是评，博尔特拿了世界冠军，那绝对不是黑哨吹出来的。但是足球篮球就有黑哨。什么什么越位这些技术都解决了。世界泳联不让用，你一站马上就知道越位没有。体育不是科学运动，体育不是科学活动，体育是人类的娱乐活动，如果大家不去看球赛了，基本就没什么戏了。所以我说绩效评价，最大的问题是什么？我们要建目标，然后第二是什么，要建立公正性的评价机制，跳水的，北边四个裁判，南边四个裁判，然后评出来以后，取消一个最高分，取消一个最低分，中国人看了日本人就讨厌，更日本人打低一点，日本人看到中国人也打低一点，那就不是体育运动了，所以国际泳联老在观察，如果你老这样做，那取消你的资格。

    所以第二点，绩效评价公正性问题要高度重视，我们在单位评一个人，说这个人有没有能力，说他团队怎么样，求知动机怎么样，沟通能力怎么样，我们都不知道吗。日本人有一套技术，叫适应性观察技术，就进公司八年的人对他进行评价，为什么八年，因为我们了解他，不是评价他的知识，不是评价他的技能，冰山模型下面那个东西都能评价出来，冰山模型下面三个东西，上面是知识技能，下面是自我认知，你是谁。第二，人格特征，第三个动机。所以孔子说视其所以，观其所有，查其所爱，就是为什么做这件事，原因其实就是深层问题，绝对不是讲上面的东西，日本人做适应性观察技术，其实包括美国人选拔优秀的学生，他绝对不是看分数，分数摆在那的，你看他的推荐信，评价的指标都是冰山模型下面的软技能。我告诉大家，人的成功最重要的是什么？是冰山模型最深层的东西，比如说成就动机，就是能否愿意接受挑战性绩效工作的人。刘永好不是厉害，张瑞敏为什么厉害呢，我觉得他们就是成就动机最强的人，美国人研究八项能力中间其中一个重要指标就是成就动机，就是第二条自尊，成就动机嘛。这些东西我跟大家讲都能评价的。怎么评价，第一项有指标，第二项要对他熟悉了解。我在教育部做司局长模型，所有的司局长告诉我责任感是能评价的，他说比如非典的时候，有人就跑了，你说有责任感吗。所以重大事件长期的观察是能评价人的。我们很奇怪，我们就谁也不认识，然后我站这儿讲，底下人给你打分，说有没有成就动机。那肯定就有问题了，日本人把我们这些老祖宗说的原理都变成了技术，我们老祖宗怎么说的，路遥知马力，日久见人心。是不是这样。你看讲多深刻，我们就不相信这种理论。

    还有一点重视人才理论宣传与管理的基础理论平台建设，现在对人力资源开发管理非常强调。就像我们开这个会，大学过去都不办人力资源专业的，现在都办人力资源专业，中国大概300所大学办了。中国的人力资源开发管理要提升，要达到国际上的促进企业竞争提升的水平，最重要的不是概念，现在弄的都是概念，现在我们叫人力资源管理，我们不叫人力资源管理，我们叫人力资本管理。你还叫什么管理？都没用。欧洲的德国和意大利，现在还叫人事管理，人力资源管理最重要的事情在中国，我给大家讲个观点，就是重视平台基础建设。为什么考核出问题，为什么薪酬出问题，就是管理的平台基础建设。美国人从1897年开始做DOT，我们在座的同学上大学，你从来不知道大学会给你提供什么样的职业指导，美国人会有这样的东西，DOT什么东西呢，第一个职位的名称，第二个职位要做什么东西，第三个，做这样的事情要接受什么样的教育和培训。第四做这样的职位在市场拿多少钱。就劳动市场价位。90年代初的时候，美国人又花了30亿美元，做了职业网。这个职业网有什么东西呢？就所有职位的工作职责，所有职位的能力要求全部有描述，同时每个职位的重要性都会做出来，就是每个职责重要性是五分是四分要求，每个能力都做出来。我给大家举个例子，什么叫做阅读能力，举个例子，最简单的阅读能力，就是能读懂路边的广告。要看不懂广告，那就文盲。当然现在很多广告做的也很好，不会做广告，写的谁也不认识的也有。最复杂的东西能读懂导弹的说明书。反正我读不懂。就是把这都做出来。花了30亿美元。所以管理的基础平台建设最重要。

    最后一个问题，职业化和专业化的队伍建设跟高层、直接领导的知识和能力关系。现在中国来讲人力资源管理重要性在提升，人力资源管理队伍的建设开始强调，所以我把人力资源管理叫三个化，第一个化叫学科化，第二叫职业化，第三叫产业化。美国每年的人力资源产业1000多亿美元。但是人力资源开发管理程度，我跟大家讲，在中国遇到很大的挑战是什么？是高层领导、直线经理，就是指挥人的人，他们对人力资源管理的认识，比如说财务总监，他在财务部就是直线管理，投资总监投资部经理，一个企业领导人，他对人力资源的认识，所以我经常讲概念，人力资源管理是什么？人力资源管理是管理着共同的事情。为为什么我在基层，为什么成功，我把50%的时间和精力用于人事管理，人才培养，说我不懂发动机，但是我懂发动机的人。所以人力资源开发管理，首先是高层领导和直线经理的参与，而不是我们这些人力资源管理人。而且管理的本质就是人力资源管理，什么叫管理，就是让别人去做自己想做的事，这就是管理。换句话说，管理的本质就是人力资源管理。因为时间关系，我就讲这么几个观点。