张瑞敏：如何在互联网时代创造一个新的品牌

    尊敬的各位领导，各位来宾：上午好！今天，我演讲的主题是“海尔的品牌之路”，围绕这个主题我谈谈创造品牌的一些个人体会。主要讲三点：第一、品牌之路是什么；第二、海尔创品牌的体会；第三、如何在互联网时代创造一个新的品牌。

    第一，品牌之路是什么

    品牌究竟是什么呢？海尔从1984年创业到现在，经历了二十五年的时间，在这期间我们一直在追寻品牌。关于品牌，我们有的时候感觉很清楚，有的时候感觉很模糊。在海尔创业之初，我们觉得品牌很好理解：品牌就是高质量的产品。但是后来感觉一个好的产品还不是一个品牌，用户还要产品之外的很多东西，所以，又觉得品牌是什么不是很清楚了。

    现在回过头来体会，我觉得品牌可以用《周易》的“三易”原则去理解，“三易”即：“不易、变易、简易”。

    所谓“不易”，就是不变之处，就像管理大师德鲁克所说的：“企业目的唯一正确而有效的定义就是创造顾客”，从这个意义上来讲，只要有了客户资源就是一个品牌。如果有中国的客户资源，就是一个中国的品牌：有全球的客户资源，就是一个全球的品牌；有了高端客户的资源，就是一个高端的品牌，会让别人去仿效模仿。

    另外，品牌又是“变易”。按照变易的原则，它时刻都在变，也就是说企业虽然根据用户的需求不断的创造顾客，但是用户的需求又是随时在变的，这就要求企业以变制变，以变取胜。这个“变”就要求企业变到用户需求前面去。迈克尔?波特在《国家竞争优势》里有一个观点：企业一旦站在了优势的浪头，维持的方法只有创新。把企业比作冲浪一样，冲上浪头非常难，企业只有冲上浪头之后再想法冲上另外一个浪头，需要不断的寻找更高的浪头。对企业来讲，创造顾客的需求永远是动态的，不是静态的。

    最后一个是“简易”。如果企业发掘到用户的需求，怎么用最简单的、最快的方法去满足用户需求。我觉得在这个方面不能把简单问题复杂化，而应该把复杂问题简化，这需要企业的流程要最短、最快地去满足客户需求。目前，海尔在进行流程再造，以最快的速度满足客户需求，是很重要的原因之一。

    第二，海尔创品牌的体会

    海尔创业25年来，一直在追寻着创品牌的道路。我的体会是，创品牌首先要有一个坚定的信念，一定要以品牌为目标。艾丰老师在创品牌方面有一个很好的论述：“企业不能等做大后再实施品牌战略；而一开始就要以品牌战略把企业做大。”如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭。

    海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。

    比如说：海尔创业初期，我觉得有什么产品世界上就有什么品牌，产品等于品牌。因为那时候产品供不应求，很多用户买不到产品，如果企业生产出高质量的产品，一定会受到用户的追捧。1985年我们砸毁76台不合格冰箱，使海尔在市场上树立信誉；在企业内部建立质量体系，从而在当时树立了海尔品牌的形象。

    随着品牌的发展，我觉得服务等于品牌。也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下，用户所需要的是服务，企业的服务变得更加重要了。海尔是第一家在国际上的服务网络体系上受到了客户信赖的企业，1996年海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”。

    上个世纪九十年代，海尔开始进入国际市场创国际品牌。但当时创国际化品牌对我们企业来讲是一件非常困难的事情。十几年来，我们在创国际化品牌中体会到困难在于创造国外客户的需求，因为国外的客户中国企业不太熟悉，国外的网络也没有建立起来。针对这一点，海尔在创国际化品牌的路程中，提出并实施“三步走”的理念，即：“走出去，走进去，走上去”。“走出去”，就是进入国际市场，这一步海尔已经走得比较成功了。海尔主要通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场；比如在美国，海尔为学生设计的“电脑桌冰箱”很受欢迎；在日本，海尔了解到日本的单身女性比较多，我们专门为她们设计了“个人洗衣间”洗衣机，等等。现在，海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50%的份额，已经占有非常大的比例。第二步是“走进去”，是进入海外主流渠道销售主流产品。现在，海尔已进入美国的TOP10的十大连锁销售渠道，但目前销售主流产品还有困难，有一部分渠道已经开始销售海尔主流产品，还有的没有做，所以海尔“走进去”这一步只走了半步。第三步“走上去”，在国外的主流市场成为主流品牌。比如说像日本的丰田在美国，可以说是在主流市场上成为了主流品牌。所以，在创国际品牌这方面，海尔走了“一步半”，还有很长的路要走。

第三，如何在互联网时代创造一个新的品牌

    在互联网时代，企业又迎来了新的挑战和机遇。企业怎么去创造新的适合这个时代的品牌？这是我要讲的第三点：如何在互联网时代创造一个新的品牌。

    互联网时代，给企业带来的挑战就是两个字：速度。德鲁克有一句话：互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间是零距离。那么企业怎样用最快的速度去满足客户的需求？我个人的体会有两个：第一个是以服务卖产品；第二个是以产品卖服务。

    “以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。例如亚马逊有一个很好的案例：销售出去一个玩具火车后，亚马逊分析客户把这个玩具火车给他的孩子以后，是不是他的孩子还需要玩具遥控汽车。亚马逊会根据信息挖掘客户其它方面的需求；而这个客户可能会变成它永远持续不断的合作伙伴。这就是互联网经济跟传统的经济非常大的不同，因为传统经济没有办法去深度挖掘客户的信息和需求。

    另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如亚马逊现在卖电子阅读器，也就是说用户买了这个阅读器，需要多次为亚马逊付费。为什么呢？因为用户要多次下载它的书籍。在美国，大概花十美金就能下载一本书。前几天，我接待一个美国商学院的教授，他说：“你看我这个阅读器里面下载了三十多本书，我出差就不需要拿那么多本书了！”这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方，不是一次性付费，而是多次付费，对企业来讲就是多次收费。

    米其林轮胎也是一个很好的案例，米其林轮胎不是卖轮胎，而是按公里收费，是卖“公里”。因为米其林轮胎很好，可以为客户提供一个很好的服务方案，可以多次收费。再例如联合利华“不是卖清洁器，是卖家里的服务方案、卖清洁方案”。以产品卖服务，已成为世界的一个潮流。

    现在，海尔也在这方面做了一些探索，比如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。如果用户要，企业可以马上送给他，不会缺货；用户不要企业也不会形成库存。不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。例如，如果企业原来是在打固定靶，现在要打飞靶，因为用户的需求不断的在变，企业就像打飞靶一样，是动态的；子弹要跟着用户的需求移动，子弹在靶子飞到的地点同步到达。这样，企业所有的流程都要重新改变，从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”，企业就是卖库存，即：企业先制造出来产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后企业再提供客户需要的产品。像耐克在互联网上跟用户充分的沟通，沟通以后根据用户的需求来设计、制造，所以耐克创造了一天可以卖出20万双鞋的记录。这是“虚实网”的结合，即：互联网的“虚网”，物流网、营销网、服务网的“实网”。这也是我们正在推进的一项工作。