“一定要把山煤集团打造成省内一流、国内知名、跨国经营的特大型优秀企业集团。”这豪迈之词是杜建华在就任董事长之初立下的誓言，也成为了山煤集团为之奋斗的目标。
在人们的脑海里，杜建华给人印象最深的无疑是那一头纹丝不乱的浓密的黑发、一年四季西装革履以及雪白齐整的衬衫、眉宇间透着不凡的气度、矫健步履载着满满的自信。在就任董事长短短不到两年的时间里，他领导的山煤集团各方面都实现了跨越式发展：企业上市、轮对上马、资源整合落地、船队入海、配煤中心建立、新办公楼落成……一连串关乎山煤集团战略发展的大事，每一桩都足以起到震撼人心的作用。
任何事物的发展都要经历从量变到质变的过程，笔者感慨之余，不禁惊叹山煤的质变会如此之快。有果必有因，一切变化绝不是偶然，探其缘由，答案竟是如此简单，却又如此引人深思。
三次受命危难杜建华刚从学校毕业就进入山煤，当时公司成立不到5年。杜建华是与山煤共同成长的一代，他见证了山煤整个的发展历程，同时也把青春与激情全部奉献给了山煤事业。
从初出茅庐的毕业生到今日的公司董事长，杜建华一直没有离开过山煤，他的人生和他所热爱的企业紧紧联系在一起。杜建华成就了山煤今天的发展与壮大，山煤也成就了他的事业与梦想。
1998年，当时集团内惟一的一个生产实体———临汾鸿昕焦化厂亏损严重、濒临倒闭，杜建华临危受命，从财务处处长调任焦化厂厂长。
上任伊始，杜建华深入基层调研，到市场前沿与客户交流，到生产一线与职工座谈，很快，“如何摆脱困境”这一问题就在他脑海里有了一幅清晰的构架。接下来的几个月里，他大胆采取了精兵简政、建章立制、成本倒算、创新利润分配机制、多种经营一系列措施，在半年的时间里扭亏为盈，一时间在全系统传为美谈。他没有被小试牛刀的胜利冲昏头脑，继续加大创新力度，巩固改革成果，连续4年实现了经营规模、经济效益快速递增的好成绩。
2002年，集团将所有地市公司的人财物收归集团垂直管理，并进行了公司化改造，由于所属晋城公司成立较早，在亚洲金融危机的影响下经营困难，极具典型性，杜建华又被派往晋城公司任经理，他在认真分析了内外部环境的基础上，一面内部加压，自行加大煤炭贸易量、利润率等主要指标，一面装修办公楼，改变公司形象，并将公司绩效与薪酬挂钩、要求业务人员从资源与运力上进行突破等等，在凝聚人心的同时，充分调动起了每一位员工的积极性，一系列大刀阔斧的改革措施使公司起死回生，当年超额完成集团的各项任务指标，并从此一发不可收拾，一跃成为了集团公司的亮点企业，各项指标在贸易型单位里遥遥领先。
2003年，集团财务管理明显滞后，不改革将无法适应新形势的发展，杜建华被立即召回总部担任总经理助理兼财务处处长。在仔细分析了集团财务管理的现状后，他提出了公司财务管理的总体思路和5年规划。得到领导班子批准后，他分步骤实施了财务管理的改革创新，建立健全了会计核算电算化、财务信息系统化、资金管理银行化三大体系，盘活了存量资金，加速了资金周转，提高了资金使用率，每年减少银行贷款3亿元，节约财务费用每年递增，从开始的2000万元到2008年的1亿元，财务管理达到即时水平，为企业的正确决策提供了条件。
由于杜建华在财务管理模式和会计核算流程作出了巨大变革，使山煤集团成为现代化、集团化财务管理的典型，成为了山西省惟一一家财务管理信息化示范企业。山西省国资委专门在山煤集团召开了省属国有企业财务管理现场会，组织其他企业观摩学习，杜建华也因此获得了2008年度山西省十佳总会计师和中国总会计师年度人物称号。
进军资本市场十多年企业全面管理的实践经验使杜建华的综合管理能力得到历练，他对企业的经营管理有了更为深刻的理解，也开始更多地思考一些关于企业生存发展的深层次问题。为何有的企业能够基业长青，而有的企业则昙花一现。带着这些问题，杜建华一直在寻找答案。
杜建华认为如何建立一个风险控制、风险退出和风险转移机制，是企业现在面临的一个重要问题。政策市场变化影响企业，任何企业都不能一劳永逸。“用哲学的思想统领财务，以科学的方法管理财务”，这是他当年管理财务时遵行的理论，他认为企业的发展亦然，要顺势而为，适应时代的变化。“上市是一个好机制，上市不仅仅是为了融资，融资只是一个方面，主要方面还是资产的增值，风险的退出或者说转移”。
2007年底，杜建华提出上市的设想，召开了全系统的动员大会，公司上下积极备战了四五个月。“在困境中崛起，在危机中寻找商机，在变化中创造利润”，这是杜建华常常告诫大家的一句话。金融危机发生以后，在股价全面大跌的情况下，他首先想到的是机会来了。他马上调整上市路径，变首发为借壳，并迅速在众多的上市公司中找到一家接近完美的壳———中油化建。
2008年10月的一天，天高云淡，晴空万里，杜建华只身一人，轻装简从，悄悄踏上了与中石油的“联姻”之旅。第二天当他到达中石油会议室时，只见对方领导正襟危坐，严阵以待。
杜建华非常清楚此次谈判的分量，他也深知事关山煤长远发展大计，山煤等不起，更耗不起，必须速战速决，成功拿下。刚一入座，两句寒暄过后，中油公司首先发问，山煤集团规模与整体资金实力如何、未来公司的盈利能力与运作规划如何、收购的目标定位与方式等等，杜建华都用数字一一作答，并附上早已准备好的文字资料。一个多小时后，对方会意地点头，气氛变得融洽，各个环节也不再有疑问，双方就此签订协议，锁定收购价格，重组事宜首战告捷。
一个多月之后，股份转让协议签订，收购价格定格在大盘近年来最低点时的水平。短短一年时间里，资产重组事宜已经全面完成，“中油化建”更名为“山煤国际”，成为国内首家整体上市的煤炭企业和全国首家全面要约收购成功的企业。在上市过程中，因其超低价收购、操作环节过程复杂、速度最快等特点成为企业抓住机遇、变危为机的成功举措，也成为了业界并购重组的典型案例，受到了国家国资委的肯定和赞扬。
借壳上市的顺利完成，不仅为山煤的煤炭产业基地建设提供了可靠的资金保障，更为公司更好更快地发展搭建了一个可持续融资的平台。“没有他，山煤是不可能在这么短的时间内完成上市的”，省国资委领导及公司的员工们都如是说。
进军资本市场的成功为杜建华在山煤集团的战略布局上落下了一枚沉甸甸的棋子，使集团实现了资产的横向扩张，资产的裂变增值成为必然。
大发展需要大勇气“小发展是干出来的，大发展是想出来的，有时勇气比智慧更重要”，这是杜建华在轮对技术项目合作协议签约后接受记者采访时说的一句话。
煤炭的不可再生性决定了单纯搞煤肯定是不行的。杜建华早已意识到，单纯的煤炭贸易，甚至再加上其他的产业都不足以形成山煤稳固的支撑。他认为，实业资本、知识资本和金融资本三者的结合才能孕育生机勃勃的企业。他给公司开出了一个三足鼎立的可持续发展药方，一是巩固发展好已有的煤炭板块，二是加快煤炭产业的转型发展，三是加强有孵化器作用的金融投资板块。随着国内经济的飞速发展，高速铁路大规模建设已经开始。杜建华敏锐地感觉到应该在这里做点文章，他认为这将是又一场难得的机遇。
由于我国高速列车起步较晚，目前还没有独立掌握成熟的技术。在动车组中，有一个主要的部件是轮对。轮对技术是动车组九大关键技术之一。目前，我国所有的轮对均是由国外引进的。由于其复杂性、安全性以及大量消耗的原因，铁道部经过认真研究，决定引进国外技术，在中国建立一个轮对生产和维修基地，并分三步实现轮对生产国产化目标，即组装———精加工———全面国产。杜建华认定了这就是他多年来的苦苦追寻的梦，也是一个民族快速追赶世界的梦，它的背后蕴藏着巨大的商机。在铁道部领导的大力支持下，杜建华再一次踏上了轮对项目的征途。
轮对技术项目引进刚初露端倪，杜建华就已经开始了与世界上动车组轮对生产技术最先进的三家公司的谈判，接下来的一系列动作体现了这位战略型企业家的大智慧：组建智奇公司，订购国外设备，选址开建厂房，并亲自挂帅兼任轮对项目董事长，他提出了“总体规划、整体设计、统筹安排、分步实施、重点突破和全方位、立体式、平行交叉开展工作”的思路，项目的执行负责人和轮对公司的同志们深刻领会，在项目筹建期间合理安排，边征地，边设计；边审批，边建设；边招兵买马，边内部装修；边合资谈判，边定购设备；边产品预售，边生产准备。克服了人员少、事情杂、工作多、雨雪天过多影响施工、国外设备采购周期长和管理人员基建经验不丰富等多种主客观困难，公司上下齐心协力，创造性地开展工作，使得各项工作齐头并进、有序进行。就这样，不到一年时间就建成了一个现代化工厂。
2008年4月1日，公司正式搬迁入驻；同月底，轮对组装取得试生产成功；9月，轴线精加工生产取得成功；12月，轮线精加工生产取得成功。而恰恰是这种高品质、高效率的工作赢得了合作方的认可，使轮对项目在起初并不具备先天优势的山西落地生根，也打消了当初外界对于一个从事煤炭贸易的企业转型高新产业的质疑。“事在人为，路在脚下，归根结底还要看你敢不敢迈出第一步，能不能走稳前三步，想不想去跑步前进。”杜建华如是说。
2009年11月30日，铁道部副总工程师、运输局局长张曙光在山煤集团智奇公司调研时指出：“智奇发展很快、潜力很大、前景很好。目前智奇的产品数量和管理水平都处于刚刚起步的水平，但是智奇的发展速度在机械加工领域应该是前所未有的”。
智奇公司从正式投产后就势如破竹一发而不可收，短短10个月的时间就签署了近70亿元的销售订单。目前，作为全国惟一一个高速动车组轮对的维修和生产基地，智奇的生产任务已经排到了2014年。“山煤智奇动车轮对项目已经成为2009年山西省煤炭企业转型发展的一个亮点”，这是山西省委省政府给予的高度评价。
“研精毕智，运筹出奇。未来的智奇将是智慧的结晶，智力的凝聚，它将努力创造世界奇迹。”虽然前进的道路上布满了荆棘，但杜建华对智奇未来的发展充满信心，他坚信承载中国经济高速飞驰的动车组轮对定会与山煤之煤炭产销、金融投资成鼎足之势，撑起山煤高速发展的未来。
把握机遇拓展空间山煤集团成立二十多年来，几乎一直在做单纯的煤炭贸易。杜建华对于他呆了半辈子的企业自然了如指掌，他认为煤炭在短期而言依然是企业发展的支柱，但要想把这个支柱产业做强做实，就必须突破产业链和供应链的瓶颈。
2009年是山西省煤炭产业整合之年，杜建华深知全省煤炭资源整合资格的重要性，如果作为煤炭企业，没有煤炭基地，单纯的贸易必将受制于人，上下游紧缩之时，只能在他人唇齿间的缝隙里生存，此时进行的资源整合对于煤企而言无疑是 “最后的晚餐”。经过向省委省政府不断地争取，阐述公司在经营上的有利条件，最终才被划为省内具有煤炭资源整合资格的7家主体之一，其中有5家为矿业集团，其主体资格得来实属不易。
面对山西众多条件不一、错综复杂的小煤矿，杜建华在积极配合山西省整体资源整合推进工作，担负起整合主体之一的国有企业应承担的社会责任和义务的前提下，结合山煤实际，提出了“合理布局、安全第一”的整合原则，绝不贪多求大，力争合作双赢，干净利落地整合了53座煤矿。目前，资源整合后一期年产能可达3000万吨，二期可达5000万吨。他去年就提出的建立动力煤、炼焦煤、无烟煤和半无烟煤四大煤炭生产基地的设想基本实现，煤矿投产将彻底解决困扰山煤集团多年的货源供应瓶颈，为公司可持续健康发展的实现提供坚实的保障。
“谁掌控了供应链，谁就能把握市场的主动权”，杜建华站在山煤发展规划蓝图前掷地有声地说道。他不仅提出了“以市场和客户为中心，以服务和质量为根本”的经营理念，还提出了“多个省份组织货源，出口、进口、内销三个市场组合营销”的经营原则，而且要求不断将产业链向下游拓展，打造高附加值的产品。2009年初，在国际国内船舶价格较低的情况下，杜建华要求必须抢抓机遇，快速出击。在他的领导下，山煤组建注册了船务公司，购买自有船舶进行航运业务，突破了物流运输瓶颈的制约。为配合他在煤炭营销思想的战略布局，在广州、上海等地成立了配煤中心，根据市场需要把来自各地的煤配成客户所需要的规格，形成更为科学完备的产业链条，真正做到了把煤炭销售平台前移，形成市场对接，实现门对门的服务。这些举措大大提升了煤炭的整体价值，降低了煤炭的综合成本，增强了企业的市场应对力和竞争力，使山煤集团的煤炭板块集煤炭产销与航运物流运输为一体，实现了生产与供应的完美结合。
做企业要有境界“要在‘理想与思想，能力与实力，心态与状态，行为与地位’的认识和理解上完善自己”，杜建华是这样告诫自己的。
杜建华认为，做企业要有境界，有责任心和事业心并不是一句空话。如果只考虑自己的业绩，那是短期行为，企业的发展必须从长计议，但站得高没有责任心也看得不会远。他一直告诫员工要搞清楚琢磨人与琢磨事是截然不同的两个概念，不要老是琢磨人，干好了自然会替你们考虑，干不好年终交账绝对拿下。他说搞企业绝不允许其它因素去消减人的积极性和创造性，职位和待遇都是为了更好地调动人的积极性，但必须有责任心。
杜建华刚上任时，讲了三个“不”：“不负众望，不负重托，不辱使命”，一直以来，他都带领他的团队朝着这个目标努力奋进。在杜建华看来，企业文化的建设是一个潜移默化的积累过程，是细雨润无声却深入人心的一场静悄悄的革命。事实上，从山煤集团的上市、轮对项目的投产、资源整合的完成、船队的入海到配煤中心的建立，哪一件大事不是战略与规划、规划与计划、计划与责任、责任与文化的结合，文化才是最终的落脚点。
杜建华认为，只有以战略的眼光去认识管理，才会突破局限性、片面性、短视性的圈子，贯彻的就会彻底、执行的就会有力、落实的就会到位。只要多从大局上考虑问题，多从系统上谋划事情，多从长远上对待工作，公司战略执行力与核心竞争力就会不断地提高。
“企业是社会的经济细胞，它源于社会，也必将归于社会。一个企业只有勇于担当社会责任，才能和谐发展。”杜建华是这样说的，也是这样做的。山煤集团近年来的社会贡献总额达30多亿元，近3年来共上缴税金24.63亿元。集团公司近年来在捐资助学、扶贫帮困等方面累计捐助金额折合人民币2000余万元，仅2008年地震捐助金额就达到700万元以上。他始终贯彻以人为本的经营理念，始终坚持实现企业发展利益与员工精神物质利益的完美统一，把企业改革发展目标与员工客观利益相统一，把企业的发展与员工自身的成长相统一。公司连续6年荣获省级文明单位称号，以2008年为例，全系统职工年均收入近5万元，远高于当地平均水平。
基于山煤在山西企业界里和谐的企业氛围与良好的口碑，加之公司长期以来形成的“执著、务实、开放、卓越”的企业精神，公司在煤炭资源整合前期就大胆引进了一批优秀的煤矿管理专业型人才，众多的外来人才也被公司勤勤恳恳脚踏实地、目光远大胸襟开阔、精进勇敢自信超越的独特企业文化氛围所吸引，为山煤集团事业的发展奠定了人本基础。
“哲学的思想，全球的视野，战略的思维，科学的方法”，这是杜建华从就任董事长之初就提出的哲学理念，这与他谙知中国国情、深厚的文化功底以及在山煤集团从基层到高管的二十多年的工作经验的积累是分不开的。在杜建华看来，哲学的思想是中华文化的精髓，作为不断发展中的煤炭企业，既得立足当前，又得放眼未来，这是全球的视野；既得做好主业，又得谋划转型，这是战略的思维；既得侧重实体，又得资本运作，这是科学的方法。正是在这一管理理论的指导下，山煤集团实现了跨越式的发展，企业上市、轮对上马、资源整合落地、船队入海、配煤中心建立、新办公楼落成，随着这六项工作的不断深入，山煤集团的发展将显示出强大的后劲与巨大的潜力。
面对公司获得的多项国家级殊荣，面对一串串成倍增长的发展数据，杜建华始终保持着冷静清醒的头脑，不断地提醒自己要居安思危、居危思危。将山煤集团打造成一流的特大型优秀企业集团是他始终为之追求的目标。发展仍在继续，杜建华带领山煤人奋斗的脚步将不会停歇……
【简历】
杜建华，汉族，1960年11月出生，山西太原人，高级会计师，在职研究生毕业，现任山西煤炭进出口集团有限公司董事长兼党委书记。1984年至1995年，历任山煤集团财务处副处长、处长；1995年至2002年，历任山煤集团鸿昕焦化有限公司经理兼党支部书记及鸿昕焦化厂厂长、山煤集团晋城公司经理兼党支部书记；2003年至2007年，历任山煤集团总经理助理兼财务处处长、山煤集团总会计师兼智波交通运输设备（中外合资）有限公司董事长；2008年至今任山煤集团董事长、党委书记。曾荣获山西省十佳总会计师、山西省五一劳动奖状、山西省科学奉献奖个人一等奖、2008中国总会计师年度人物和山西省煤炭科技创新十大杰出人物等荣誉。
【杜建华语录】
▲哲学的思想，全球的视野，战略的思维，科学的方法。
▲对内强基固本，对外开疆拓土。
▲理念决定思维，思维决定行为。
▲谁掌控了供应链，谁就能把握市场的主动权。
▲在困境中崛起，在危机中寻找商机，在变化中创造利润。
▲源于学习、善于总结、勤于思考、躬于实践、敢于创新。 | 
