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      以我们多年从事品牌研究的经验看，无论是企业文化上的创新，管理体系上的创新，乃至于从纯粹的技术型企业，向拥有原创核心技术的大型投资控股集团转型的战略规划创新，归结起来，都可上升到品牌创新的高度。如果说王选时代的方正，开创了中国新闻出版业“告别铅与火、迎来光与电”的第一次革命，那么魏新时代的方正，则秉承并继续拓展着全方位的创新精神，在中国创造、扬威世界的道路上书写着中国自主知识产权企业新世纪发展史的典范篇章。 
    十年一个跨度，十年一次腾飞。见到北大方正集团有限公司董事长魏新的时候，恰逢他入主方正十年。当被问及十年间对于方正的贡献时，他笑言做了三件事：一是对企业文化的重塑，把当时主导方正这家国企的浓郁校园文化改造成适应市场需求的企业文化；二是建立了与新的企业文化相适应的管控体系，在管理上提高了力度与效率；三是实现了由专业化向多元化的集团战略转变，坚持做专业化基础上的有限多元化。
    这三件事说来轻松，做来却没那么容易。最初魏新空降到方正，正值方正面临内忧外患的时刻，不得不在企业发展战略上做出调整，在用人及管理等方面大刀阔斧进行改革。而当改革面临诸多质疑和压力时，他也只能选择默默前行。一路走来，方正集团的掌门人魏新的担子不轻。
    时至今日，方正集团并没有丢掉其赖以起家的创新能力，继续保持着其在技术与科技创新领域的优势，所申请的专利数几乎是以每天2件的速度增长，2005至2008三年累计申请专利1003件（其中发明670件）；2009年方正承载着国家十一五发展规划“数字复合出版系统工程”项目成果的产品——“中华数字书苑”电子书隆重亮相有“全球出版界奥林匹克”美誉的德国法兰克福书展，以其中国创造的独特魅力赢得广泛赞誉，更多次被国家有关领导作为国礼赠送世界各国政府首脑，极大提升了方正品牌的社会影响力。不仅如此，转型进程中的方正集团在经济效益方面的成果同样显著，2009年的方正集团几乎未受到国际金融海啸的明显冲击，继续保持高速稳定发展，十年间净资产增长近300倍，达到162亿元；2008年集团整体销售收入已达450亿元，并且在过去三年间，无论是资产总额还是收入总额，复合增长率都达到了15%-20%，利润总额的复合增长率更是近乎80%。2009年底，以坚定的信念笃行多年，并用实际成绩做出证明与表率的魏新入围CCTV中国经济年度人物评选，其所引领的方正也再次受到高度关注。

正本清源 创新文化 
    在方正集团，员工们对魏新的称呼不是魏总，而是魏老师，这有别于一般企业的称呼正是校园文化的一种延伸。魏新对此解释说，当初王选老师创立北大方正时，很多创业者过去都是老师，而最早的员工就是学生，于是师生相称似乎就成了习惯。
同样来自北大的魏新，初到方正时也面临着从学者向企业家的身份转变，但个人角色的变化对于此前已有多年管理经验的他来说并不算难题，难的倒是怎样能让企业的发展更加适合市场的需求。当时的方正，由于校园文化过重，过分讲求民主与自由，导致了管理上的失控。据魏新回忆，当时“个别企业要个财务报表都很困难，一盘散沙的感觉”。
    在这种情况下，如何从思想观念上率先理清思路，端正态度，树立企业可持续发展的核心文化，并以文化精髓带动和促进管理，就成为企业整肃的重点之一。一年多之后，他拿出了一份可以视为新方正发展纲领的报告，名为《北大方正集团发展战略和企业文化重塑的几点思考》，其核心内容之一就是要重塑企业理念和文化。魏新说，像北大方正这样的有着北大学校资源的企业，要想真正参与市场竞争，就必须把过去的校园文化变成企业文化。他指出：“学校不以赢利为目的，但企业不行。校园和企业是两类不同性质的组织，应该有不同的文化模式。高校是培养人才，创造科研成果给社会，所以鼓励自由；而企业要向市场提供优质的产品和服务，同时从市场得到回报和盈利，给股东以价值回报，光讲求自由是行不通的。必须从根本上区分和端正这一观念，才能在管理上提高效率，增强决策的执行力度。”
    怎样重塑健康的企业文化？魏新很清楚，做企业首先是做人，企业文化实际是全体员工行为规范的总和。在明确了企业与学校的不同后，更要教育员工自觉树立坚定的是非观、荣辱观、人事观和爱憎观。“方方正正做人，实实在在做事”这十二个字成为方正人秉持的核心理念之一。只有从方正的管理层到每一个员工都恪守这一做人做事准则，企业的整个运转才会规范有序。不仅如此，持续创新更是方正集团乃至每个个人始终坚持的核心理念。正是以时刻创新理念为先导，从企业文化、制度完善到战略转型、品牌多元化延伸，乃至新商业模式的形成，无不体现着创新精神的延续，才有着方正企业到今天一步步的成长。
    
科学管控 适度放权    
    在重塑企业文化的同时，更加迫在眉睫的任务是建立方正新的管理机制。魏新认为，市场瞬息万变，这就必须在决策和管理上大胆而稳准地更新观念，建立一整套与原来大不相同的思维方式和管控体系，有“的”放“矢”地实施与之相匹配的法人治理结构和企业持续发展的科学机制。更重要的是，强有力且可复制的企业管控体系，是将方正打造成多元化投资控股型集团的必不可少的条件。
    根据方正的实际情况，方正的人力资源部门开发出了一整套的人力资源管理体系，包括：干部管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系、离 职管理体系、员工培训体系、技术人员管理体系、生产人员管理体系等。对于管理上的创新，魏新总结了“一个原则、五个统一”。“一个原则就是控制权上收，经营权下放；五个统一则是统一财权，统一人权，统一品牌，统一投资，统一内控。”据介绍，这样一套管理机制在2004、2005年就逐步在方正集团内得以基本完善。实践证明，正是有这样一套管控体系作为基础，方正才能在专业化基础上实施有限多元化，最终将自己打造成一个投资控股型集团公司的道路上扎实前行。
    在管理上，魏新主张“人尽其用”，让能干的人坐到相应的位置上，把权利下放的同时把责任带走，但他同时也强调作为领导处事要合理、坦诚、公平、公道。就如同在被问及是否算是一位“放权型”的董事长时，魏新毫不犹豫地回答说“是”一样，在用人方面，他的原则也是相当的干脆——用人不疑，疑人不用。“当企业的整个运营机制建立起来以后，就让每个合适的人做合适的事就好了。董事长只要把握大的方针战略不出问题，不需要事无巨细，参与到那些细枝末节中去。”魏新说。专业的人去做专业的事，魏新的这种用人理念在整个方正集团的人才架构中得到充分体现。从集团首席执行官李友，到集团首席财务官余丽等等，众多方正集团顺利转型的骨干力量，都是各所在领域的资深专业人士，给予这些人充分的信任让他们在明确统一的制度架构中放手去做，也是集团及下属企业运转越来越顺畅的重要因素。当然，在工作过程中，也会发现人员与岗位的不匹配，也需要适时地进行调换，这在所难免。此时，则更可见掌舵者发现人才、使用人才的功力。

专业化为基  多元化添利 
    从1999年到2009年，十年间方正集团发生着翻天覆地的变化。现已拥有6家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司和海内外的80多家独资、合资企业，员工近3万人的方正集团，集团总收入从2000年的100亿人民币增至2008年的450亿人民币，实现了数倍的跨越式增长。
    谈到自掌管方正以来一直坚持的专业化基础上的多元化道路，魏新略显激动。他说：“过去总有人不理解方正为什么要做多元化，一提到多元化就满是诟病。的确，盲目的多元化再加上粗放管理，很容易使企业人心涣散、各自为政，进而成本管控失当，出现亏损，甚至倒闭。但这并不是专业化或多元化本身的问题。”
    在魏新看来，专业化和多元化没有孰优孰劣之分，只是战略上的不同选择，是各选其适，自择其优。“方正从专业化转向多元化是企业自身发展的需要，是专业化发展到一定瓶颈后的选择。做大规模的专业化公司，需要一定的必要条件。何谓必要条件？就是没有这些东西，我们的专业化肯定做不成。专业化公司首要的必要条件是要有自主创新的核心技术，有别人抢不走的技术优势；而专业化公司要做大应具备的必要条件则是产品服务的对象所涉及的经济规模在整体经济总盘里的份额要足够大。当时方正有什么样的条件？方正有激光照排技术，这是具有自主知识产权的核心技术。方正具备成为一个专业化公司的第一条件，但问题是，激光照排技术服务的对象是报社、出版社等，这些部门在整个社会经济的总盘里面所占份额非常有限。方正面前摆着的路就只有两条：一是，不发展了，就做一个小型的专业化公司；另一个，就是要发展必须多元化。所以当时虽然有阻力，方正还是选择了发展壮大，选择了多元化的道路。”魏新说。
    尽管有所思想准备，强调方正的转型是做“专业化基础上的有限多元化”，这样一个转变的提出，依然在当时遭遇到诸多误解。方正集团顶着舆论的压力，经过了数年努力，事实证明这个选择到目前是正确的。魏新表示，所谓 “专业化基础上的多元化”，其实就是多元化的每一个分支都必须是专业化的，还是让专业化的人做专业化的事，而一个个的专业化组合起来，就成了多元化。这样的专业化也才最稳固、最扎实、最有生命力。而多元化的必要条件就是要有强大的文化体系做支撑，同时运行一套强有力的管控体系，这也是方正在转型过程中率先着力去做的内容。
    2008年，方正集团制定了新的三年发展规划，继续深入向拥有自主知识产权核心技术的大型投资控股集团转型。魏新认为，这是水到渠成的过程，是多元化的进一步推进。今后方正的每个产业集团依然会要求专业化发展，在统一的管控体系下，集团的运作与指令也可有效引领下属企业发展。投资控股型集团的建立，并不意味着方正集团会无限扩大投资领域，依然会谨慎地选择投资自己有能力做好的产业，但同时也会加强资本市场的运作，充分利用资本市场游戏规则，参与市场竞争，使产业与资本两个轮子同时转，相互促进，并促使优势主业发展得更好。

企业与社会 协同前行 
    在方正的理想国板块里，IT、医疗医药、金融、地产等都已成为板上钉钉，甚至可支撑方正未来10-20年发展的产业基础，但在普通老百姓眼里，提起“方正”，恐怕最先想起的还是与IT相关的一些概念，比如方正电脑。魏新对此也坦言，方正集团在IT行业及相关行业中所独具的品牌地位虽无可争议，但老百姓对于方正品牌多元化的认知度尚有待提升。
    魏新表示，方正集团在发展IT以外的产业板块时依然可能使用方正的品牌，那么未来必然面临一个品牌多元化的重新塑造与解读。如何让普通百姓更好地了解方正，认知方正的多品牌体系，无疑是下一个企业规划中 需要着重探讨的问题。
    回顾方正近十年的发展历程，企业与个人所做的各种选择与转变，有其自身发展的需要，更与全球经济环境大调整、大挑战背景下的时代脉搏息息相关。中国改革开放30余年的经济浪潮中，自主创新知识产业及企业百折不挠的每一次探索与革新，每一点成功与经验，不仅具有个案价值，更肩负着时代赋予其的历史使命。魏新带领方正集团在实践中摸索走出的创新之路，或许不一定适合其他企业，但其能立足企业实际情况，在自主创新成为经济发展基本驱动力的新世纪，从品牌战略的高度重新定位企业发展的目标与方向，除旧立新、扬长避短，脚踏实地形成多元化的产业格局，并由“中国创造”走向“世界领先”，在经济利益与社会效益的博弈中求得多赢，无疑具有积极的借鉴意义。
    在方正集团的办公楼里，走廊两侧墙体上的画报中形象地记录着历年来方正集团参与的各类社会公益活动。2009年的方正集团还首度发布企业社会责任报告，对过去二十年的履责理念与行动做了总结。魏新说：“企业的发展需要自觉承担社会责任，所有成功的企业都有条共性：就是有意识地使企业发展与社会发展的总体利益相一致，这样的企业才能基业长青。”或许正是这种使命感和责任感，能让魏新和他的团队在未来的创新征程上继续扎实稳健前行。